Ne confondez pas cost-cutting et création de valeur!

Avec une inflation record et des taux d’intérêt qui flambent, la question des coûts revient inévitablement à l’esprit. Comment les optimiser intelligemment?

Florent Hainaut, fondateur du bureau de conseil spécialisé Bridgewater, détaille quelques fondamentaux.

Des temps incertains attendent les entreprises. Se penchent-elles à nouveau sur leurs coûts?

Le contexte macroéconomique va forcément les impacter. Après la crise de 2008, beaucoup ont procédé à des exercices de réduction des coûts. Mais elles sortaient alors d’une période de très forte croissance qui leur avait permis de se focaliser sur les ventes et d’accumuler des réserves. Elles avaient de la marge.

Le contexte est différent?

Pour certaines d’entre elles, oui. Entre 2015 et 2020, elles ont recouru au cost-cutting et aux licenciements au point d’être “à l’os”. Il y a un cercle vicieux à multiplier ce type d’exercice qui entame la motivation du personnel et sa performance ainsi que la qualité des biens et services. Au final, on dégrade la valeur d’une société. Le cost-cutting est un exercice simple en soi; tout le monde peut le faire. Le vrai point de vue à adopter est celui de la création de valeur. Si l’on est aujourd’hui à un certain niveau de qualité opérationnelle, comment faire pour le maintenir, voire l’augmenter, pour un budget moindre?

Il y a donc de la marge dans les frais généraux?

Ces frais représentent en moyenne 10 à 30% des coûts totaux d’une entreprise. Mais toutes ne disposent pas d’experts en énergie, mobilité, IT, facility, marketing ou assurances… Elles perdent énormément d’argent dans une mauvaise gestion de leurs contrats d’achats.

Comment progresser?

Il est fondamental de bien examiner sa structure de coûts. D’abord en termes de volume: identifier les 20% de contrats qui génèrent 80% de vos coûts. Ensuite la temporalité. On ne peut pas changer tous ses contrats chaque année, bien sûr, mais bien avant leur échéance, il faut évaluer les alternatives aux reconductions automatiques pour passer à l’action au bon moment. Évidemment, il faut aussi comparer les tarifs en vigueur. Enfin, il faut anticiper là où un nouveau fournisseur pourrait engendrer des changements d’habitudes et des résistances en interne. C’est seulement après avoir opéré un tel mapping que vous identifierez les coûts sur lesquels vos efforts porteront le plus efficacement.

Quels postes de coûts les entreprises doivent-elles analyser?

Le télétravail amène forcément à revoir les contrats de bail et tout ce qui touche à la gestion immobilière: gardiennage, maintenance, déchets, téléphonie. Mais aussi la mobilité. Sachant que les contrats de leasing courent sur quatre ou cinq ans, c’est maintenant que les entreprises doivent verdir leur parc automobile pour éviter les chocs fiscaux négatifs. Et puis, nous travaillons beaucoup sur des projets de transport et de logistique. Il y a là d’énormes opportunités pour les entreprises. De façon générale, les secteurs dynamiques avec de nombreux acteurs et nouveaux entrants sont ceux où l’on peut améliorer ses positions d’achat.

Et l’énergie?

Il est impossible de contrer la réalité de marché: la libéralisation et l’arrivée de nouveaux acteurs ont, en leur temps, généré des différentiels de prix de 15 à 20% dont nous avons fait profiter les entreprises, en particulier les industriels. Depuis 2015, cependant, les marges se sont réduites et les prix se sont alignés. Bien entendu, on peut réduire sa consommation grâce à des investissements dans des panneaux solaires ou d’autres moyens amortis sur dix ans. Or, nombre d’entreprises sont actuellement focalisées sur des retours sur investissement à deux ans.

Les modèles “as a service”, par lesquels on achète une fonctionnalité plutôt qu’un bien, ne sont-ils pas la solution?

Je suis favorable à ces modèles et je les préconise très souvent car ils peuvent réellement soulager le capex de nos clients. Je les applique moi-même largement à mon propre business.

Source : Partena Professional​