Mensen willen vrijwillig kunnen kiezen voor hybride werken

Voegt hybride werken het beste van twee werelden samen? Allicht niet zegt een studie van ADP, het internationale serviceplatform voor hr-diensten. Psycholoog en motivatie-expert Hermina Van Coillie nuanceert. ‘Sommige mensen halen energie uit telewerk, voor anderen is het juist een hele opgave.’

Hybride werken zorgt voor een stijging van het onbetaalde overwerk. Op weekbasis presteren mensen die hun werktijd verdelen tussen thuis en kantoor gemiddeld 9,2 onbezoldigde overuren. Dat blijkt uit de ‘People at Work 2021-studie’ van het onderzoeksinstituut van de internationale hr- en salarisdienstverlener ADP. Daarvoor werden vorig jaar meer dan 32.000 werknemers in 17 landen over de hele wereld bevraagd. Wel zegt 67 procent dat hybride werken flexibelere werkregelingen oplevert.

Autonomie en betrokkenheid

Psychologe en motivatie-expert Hermina Van Coillie bekijkt hybride werken vanuit de wetenschappelijk onderbouwde zelfdeterminatietheorie (ZDT). ‘Iedereen heeft drie psychologische basisbehoeftes: autonomie, betrokkenheid en competentie.’ Mensen staan niet graag onder druk als het over autonomie gaat: ze willen vrijwillig kunnen kiezen voor hybride werken. ‘Veel organisaties leggen telewerkstructuren op die onvoldoende afgetoetst zijn met hun medewerkers, en dat werkt niet op de lange termijn.’

Betrokkenheid of verbinding dan. Ook dat verschilt van medewerker tot medewerker. Hermina Van Coillie: ‘De ene zal dagelijks de collega’s fysiek of digitaal willen zien, iemand anders vindt één videomeeting per week al voldoende om in verbinding te blijven.’ Om verbinding te stimuleren baseren leidinggevenden zich al te dikwijls op een strategie en niet op die individuele behoeftes. ‘Daaruit trekt men soms de verkeerde conclusies, zoals wanneer iemand maar één dag per week naar kantoor komt, die persoon onvoldoende gemotiveerd is.’

Competentie en gesprekken

Op het vlak van competenties moet hybride werken er mee voor zorgen dat mensen én de taken doen waar ze goed in zijn, én kunnen bijleren. Hermina Van Coillie: ‘Hybride werkstructuren moeten mensen een veilige omgeving bieden waarin ze kunnen leren en groeien.’ Ook dat lukt voor sommigen nauwelijks als ze vooral thuis moeten werken en alleen naar kantoor mogen komen voor bepaalde meetings. ‘Sommigen mensen voelen zich een stuk competenter en leren het best bij onder collega’s, anderen verkiezen stilte.’

Om te voorkomen dat medewerkers die liever op kantoor werken verplicht thuis aan de slag zijn of omgekeerd, starten werkgevers en leidinggevenden het best vanuit het bewustzijn dat er niet een zaligmakende oplossing bestaat. ‘Idealiter zoeken managers met hun teams en teamleden naar de beste manier om ieders individuele behoefte aan hybride werken optimaal in te vullen. Dat kan onder meer met wetenschappelijke vragenlijsten en gesprekken.’

De kracht van vertrouwen

Hybride werken staat of valt ook met vertrouwen. ‘Managers die hun mensen elke ochtend om 9 uur bellen of een dagelijkse virtuele koffiepauze organiseren, mogen dat niet doen vanuit de intentie om te controleren of iedereen wel aan de slag is.’

Tot slot benadrukt Hermina Van Coillie dat de coronapandemie hybride werken in een stroomversnelling gebracht heeft, maar dat weinig mensen vrijwillig in dat systeem gestapt zijn. Managers die merken, bijvoorbeeld aan mindere prestaties, dat medewerkers zich nog altijd niet goed voelen bij thuiswerk, knopen daar het best een gesprek over aan. ‘Stimuleer mensen om er in alle vertrouwen over te praten.’

Bron: Partena Professional​