Chutes boursières de Syensqo et Proximus: l’échec partagé du CEO et du conseil d’administration

Les lisières de ma vie professionnelle m’ont donné l’occasion de diriger plusieurs entreprises, mais surtout la Bourse de Bruxelles, alors filiale d’Euronext. C’était au moment de la crise des subprimes, une période troublante où des institutions financières tombaient comme des châteaux de cartes. Le monde entrait alors dans un univers parallèle qui conduisit, d’ailleurs, à ce que l’on pourrait appeler l’antimatière de la finance : les taux d’intérêt négatifs.

L’expérience fut particulièrement formatrice. Elle m’a conduit, avec le recul nécessaire, à m’interroger sur l’existence de dénominateurs communs aux chutes boursières massives et, par extension, sur les rouages internes de l’entreprise. Bien sûr, personne n’échappe aux vagues d’un marché global, aux ruptures géopolitiques imprévisibles ou aux innovations technologiques qui créent des points de discontinuité brutaux dans l’économie d’une entreprise. S’il est facile de juger après coup, il est plus complexe d’anticiper ces secousses.

C’est pourtant à ce niveau qu’il me semble utile de bien comprendre le rôle de la Bourse, qui agit comme un révélateur de ces chutes. La Bourse est la porte, jamais franchie, vers le futur. Elle est même plus que cela : elle est le lieu où se négocient les anticipations contradictoires sur l’avenir qui animent les acheteurs et les vendeurs. Ces anticipations, certes fluctuantes, sont projetées par les opérateurs boursiers, puis ramenées en cours de bourse au moyen d’une décote liée au passage du temps (le taux d’intérêt) et à l’incertitude associée à ce futur – puisque, par définition, personne ne peut prétendre le connaître avec certitude.

Ainsi, lorsqu’un cours de bourse chute, c’est souvent le signe que les anticipations de bénéfices s’effondrent. Là encore, l’humilité est de mise : tout n’est pas toujours sous le contrôle d’un CEO ou d’un conseil d’administration.

Toutefois, on peut observer que le point commun aux déconvenues boursières est souvent double.

C’est d’abord, parfois, un manque de modélisation du futur. On constate que les organes de direction ont parfois tendance à ramener le futur à un scénario trop linéaire, alors qu’il gagnerait sans doute à être envisagé comme optionnel et pétri de contradictions, afin de mieux cerner l’attelage d’éléments susceptibles d’affecter l’entreprise.

Vient ensuite un sujet délicat, mais essentiel : la gouvernance de l’entreprise. C’est-à-dire le rôle des pouvoirs et contre-pouvoirs qui, idéalement, devraient se confronter dans un dialogue constructif et contradictoire afin de s’assurer que les options de gestion d’entreprise sont bien prises en compte. On peut identifier certains risques extrêmes : un conseil d’administration qui deviendrait trop directif ou, à l’opposé, un CEO qui se retrouverait en « roue libre », convaincu de posséder seul une vérité révélée, aspirant le consentement de son conseil sans que ce dernier n’ose plus manifester de réserve.

Si ces situations extrêmes se présentent, elles invitent inévitablement à questionner la pertinence de maintenir un CEO ou un conseil d’administration en l’état. Cette dernière option est plus rare, et l’on peut s’en étonner, notamment dans un contexte d’ancrage familial de l’actionnariat. Dans certaines structures, la mise en cause d’un conseil d’administration ou de son président, lorsque ceux-ci sont les détenteurs historiques, est parfois perçue comme un sujet tabou. Le même raisonnement peut s’appliquer aux entreprises cotées où l’État intervient : la gestion peut parfois se politiser au gré de faveurs accordées, sans que la légitimité des décisions puisse toujours être sereinement interrogée.

Il s’agit donc de trouver une subtile chimie entre l’intelligence, l’intuition éduquée et une gouvernance que l’on pourrait qualifier de « dure » — au sens de rigoureuse et contradictoire – tout en restant profondément respectueuse. Le secret réside sans doute là, même si, par expérience, rares sont les entreprises qui parviennent à atteindre ce Graal de l’équilibre.

Enfin, une dernière réflexion, peut-être plus prudente : il convient de garder une certaine circonspection face aux annonces trop éclatantes, car il arrive que l’on se méfie du saint quand le miracle paraît trop beau.

À cet égard, les exemples récents de Proximus et de Syensqo, dont les destructions de valeur actionnariale ont été marquantes, interpellent. Si ces pertes sont supportables pour l’État ou des familles d’actionnaires puissantes, elles rappellent la vulnérabilité de l’actionnaire minoritaire. Ce dernier, malgré sa bonne volonté, se retrouve souvent impuissant à peser sur une stratégie lors d’une assemblée générale, même face à ce qui pourrait s’apparenter à des erreurs de gestion.

Le contraste est parfois saisissant : lorsque l’ancien CEO de Proximus affirmait, quelques mois avant de rejoindre d’autres cieux, que l’entreprise avait toutes les armes pour devenir un leader mondial ou lorsque l’ancienne CEO de Syensqo, après avoir perçu une rémunération de 25 millions pour une scission dont les premiers résultats interrogent, expliquait avoir choisi de rester par conviction pour le projet alors que d’autres horizons l’appelaient… on est en droit, sans vouloir donner de leçon, d’être au moins circonspect.

Très circonspect.

Dans ces moments-là, il semble légitime de penser que les conseils d’administration de ces entreprises ont, eux aussi, de sérieuses questions à se poser sur leur rôle de gardiens de la valeur. Et que leur responsabilité est engagée puisque, jusqu’à preuve du contraire, c’est au conseil d’administration que revient la prérogative légale de formuler la stratégie de l’entreprise.

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