Le plan de succession des dirigeants est un défi pour la moitié des entreprises

Selon le Boardroom Navigator de Robert Half, seule la moitié des entreprises disposent actuellement d'un plan de succession. De plus, pas moins de 40 % des entreprises sondées reconnaissent avoir besoin d’une transition fluide entre dirigeants, mais n’ont cependant pas encore mis de plan de succession en place. En effet, lorsqu'un cadre supérieur quitte son poste, il est essentiel de faciliter la transition afin d’assurer la continuité de l'activité et la transmission des connaissances. Pourtant, le plan de succession reste un sujet délicat au sein des organisations.

La série emblématique de HBO "Succession" illustre bien les défis et la complexité des plans de succession : des luttes internes font souvent surface tout au long du processus. Même dans le monde des affaires, une mauvaise planification de la succession peut entraîner des conséquences considérables : elle peut provoquer une perte de temps non-négligeable, un impact négatif sur les opérations ainsi qu’une perte de confiance de la part des investisseurs et du marché. Le spécialiste du recrutement Robert Half insiste donc sur l'importance d'une bonne préparation.

L'intérêt d'un plan de succession structuré

Les entreprises se doivent d’anticiper les changements futurs au sein de l'équipe dirigeante. Un plan de succession bien conçu aborde ainsi la transition d'un point de vue stratégique : il identifie les bons successeurs, définit la formation et l'expérience nécessaires et peut faciliter une transition structurée. Cela permet donc d'assurer la continuité de l'activité et de minimiser les conséquences négatives d'un changement de direction.

L'élaboration d'un plan de succession est un exercice complexe et nuancé. Une entreprise peut choisir de promouvoir quelqu'un en interne jusqu'au niveau des cadres, par exemple, grâce à un coaching intensif et/ou à des études supplémentaires dans le cadre de l'Executive MBA, mais un candidat externe peut également être nommé.

« Les dirigeants qui ont bâti les fondements d’une entreprise depuis son origine ont souvent du mal à passer le relais. C'est le cas, par exemple, des entreprises familiales. Quel que soit le type d'entreprise, il convient de déterminer au préalable l'objectif de la transition de la direction. Lorsqu’il s’agit plus d’une continuation que d’une transformation, un membre actuel du comité exécutif est souvent le mieux placé car il ou elle connaît parfaitement l'entreprise. Mais il arrive aussi que l'on décide qu'un changement majeur est nécessaire. Dans ce cas, il peut être préférable de faire appel à un candidat externe, qui possède une vision plus objective de l'entreprise et n'est pas figé dans une quelconque routine », explique Philip Hendrickx, Managing Director Executive Search Belgium chez Robert Half.

Bien entendu, tous les changements de dirigeants ne sont pas annoncés longtemps à l'avance. Dans le cas d'un depart à la retraite ou lorsqu'un problème de santé survient la transition est souvent peu inattendue. En revanche, lorsqu'un chef d'entreprise démissionne soudainement, ou qu'un conflit d'intérêts surgit, les choses peuvent soudainement s’accélérer. Le plan de succession est également un point de repère : il s'agit d'une forme de gestion des risques, de planification et d'un moyen de garder un œil sur la santé de l'entreprise. C'est pourquoi il est toujours intéressant, en tant qu'entreprise, d'identifier ses hauts potentiels, d'investir en eux et de garder un œil sur le marché au-delà des murs de l'entreprise.

En plus de disposer d’un plan de succession solide, il est important d'impliquer le conseil d'administration dans le processus d'embauche et d'intégration des nouveaux dirigeants. Ils apportent leur soutien et leur objectivité durant cette transition.

« Lorsqu'il s'agit de planifier la succession, le conseil d'administration joue un rôle important. De par leur position, les membres peuvent fournir des points de vue et des conseils de manière indépendante sur la succession, ainsi que sur l'intégration du nouveau dirigeant. Ces questions doivent être discutées de manière proactive et ouverte afin qu'il n'y ait pas de surprises par la suite. Si un dirigeant sortant éprouve des difficultés à assurer la transition, c’est également au conseil d'administration de fournir des orientations et des conseils à ce sujet, pour que les parties prenantes sachent que l'entreprise restera entre de bonnes mains et que la confiance du marché soit maintenue », poursuit Philip Hendrickx de Robert Half.

L’intégration réussie d'un nouveau dirigeant

La nomination du nouveau dirigeant n’est que le début. Le Boardroom Navigator de Robert Half affirme que les six à douze premiers mois sont une période déterminante pour un nouveau CEO afin de comprendre l'entreprise, ses acteurs et les réseaux pertinents. L'histoire, les valeurs de l'entreprise et les parties prenantes offrent aussi une meilleure vision de l'entreprise. Il est également essentiel pour un nouveau chef d'entreprise d'avoir des objectifs clairs afin d’apporter de la clarté et de bonnes compétences en matière de communication et établir ainsi un lien avec les collègues.

« Les échanges avec les employés aident les nouveaux dirigeants à comprendre et à développer la culture de l'entreprise. De même, développer des relations avec d'autres entreprises, en plus des organes gouvernementaux et de réglementation est essentiel pour faire entendre sa voix en dehors du conseil d'administration et rester au contact de leur secteur ainsi que du paysage politique et économique », conclut Véronique Elskens, Regional Director Executive Search BeNeLux.

À propos du Boardroom Navigator

Le Boardroom Navigator de Robert Half met en avant l’ensemble spécifique de compétences et d'expérience dont les équipes dirigeantes et les conseils d'administration en Europe ont besoin pour gérer une entreprise face aux défis d'aujourd'hui et de demain. Le rapport repose sur une enquête menée auprès de 400 membres d'équipes dirigeantes et de conseils d'administration, et de 50 fonds d’investissement. Les répondants sont issus de Belgique, de France, d'Allemagne et du Royaume-Uni. Ils ont été sélectionnés dans un large éventail de secteurs d’activités et représentent des entreprises comptant de minimum 50 employés.