Ethias et Belfius: et si la fusion pouvait répondre à un projet d'entreprise?

La fusion entre Ethias et Belfius serait une opération orchestrée par le pouvoir politique, et non un rapprochement spontanément souhaité par les deux entreprises. Or une fusion réussie naît normalement d’une volonté commune, d’une stratégie industrielle claire et de la conviction que les deux groupes créeront davantage de valeur ensemble que séparément. Ici, le projet semble plutôt répondre à plusieurs préoccupations politiques, budgétaires et actionnariales. Ce point de départ constitue déjà un risque important.

Ethias et Belfius sont deux entreprises solides, rentables et bien gérées. Aucune ne doit être sauvée. Chacune possède sa propre histoire, sa culture, ses réseaux, ses systèmes informatiques et ses priorités stratégiques. Pourquoi les contraindre à se rapprocher si elles ne portent pas elles-mêmes ce projet ?

Sur le papier, certains arguments sont recevables. La Belgique a perdu de nombreux centres de décision financiers. Réunir Belfius et Ethias permettrait de constituer un grand groupe bancaire et assurantiel contrôlé en Belgique. Une taille plus importante pourrait aussi faciliter certains investissements dans la numérisation, l’intelligence artificielle, la cybersécurité, les données et la conformité réglementaire.

Belfius dispose d’un réseau bancaire national et d’une forte présence auprès des particuliers, des entreprises et du secteur public. Ethias occupe une place historique auprès des collectivités, des institutions publiques et de nombreux assurés. Certaines complémentarités commerciales pourraient donc exister. Mais ces arguments demeurent généraux. Ils ne démontrent pas que la fusion de ces deux entreprises serait industriellement pertinente.

Belfius et Ethias opèrent, en effet, principalement en Belgique, un marché bancaire et assurantiel mature, très équipé et déjà fortement concurrentiel. Belfius est en outre déjà un bancassureur. Il distribue des produits bancaires et d’assurance et exerce dans les assurances-vie et non-vie. Ethias est également actif dans ces grands segments.

Dans un marché saturé, les gains viendraient moins d’une augmentation des revenus que de réductions de coûts. Derrière les termes de « synergies » ou de « rationalisation » pourraient ainsi apparaître des suppressions d’emplois, des fermetures d’implantations et une diminution du nombre de centres de décision. Additionner deux bilans ne suffit pas à créer de la valeur. Une entreprise plus grande peut aussi devenir plus lourde et plus difficile à gouverner.

La banque et l’assurance appartiennent au secteur financier, mais elles obéissent à des logiques distinctes. Une banque collecte des dépôts, accorde des crédits, organise les paiements et assume des risques de crédit et de liquidité. Un assureur mutualise des risques, constitue des provisions et investit des primes afin de pouvoir indemniser des sinistres parfois très longtemps après. Même l’assurance-vie et l’assurance non-vie sont des métiers différents. La première repose sur l’épargne, les pensions et la gestion de long terme. La seconde dépend davantage de la tarification des risques, de la fréquence des sinistres et de leur indemnisation. Fusionner les deux groupes supposerait de rapprocher des systèmes informatiques complexes, des modèles actuariels, des politiques de crédit, des processus de conformité, des réseaux commerciaux et des cultures professionnelles différentes. L’intégration prendrait plusieurs années. Elle mobiliserait fortement les directions et les équipes, tandis que les concurrents poursuivraient leur transformation. Les coûts seraient immédiats et certains. Les gains resteraient incertains.

En vérité, le caractère politique du projet rendrait la gouvernance particulièrement délicate.

Les pouvoirs publics pourraient se retrouver à la fois actionnaires, vendeurs, acheteurs, arbitres et organisateurs de l’opération. Comment garantir, dans ces conditions, que les décisions seraient prises dans l’intérêt de l’entreprise, de ses clients et de ses actionnaires ? Comment éviter que les nominations, les financements, les investissements ou les tarifs soient influencés par des considérations politiques ?

Belfius et Ethias occupent déjà une place importante auprès des collectivités et des organismes publics. Leur réunion pourrait créer une position dominante dans certains segments. Le futur groupe bénéficierait-il d’un avantage implicite lié à son actionnariat public ou à la perception d’une garantie de l’État ? Une telle situation pourrait décourager les concurrents, réduire la pression sur les prix et limiter la diversité de l’offre. La concurrence oblige les entreprises à innover, à améliorer leurs services et à proposer des conditions attractives. La concentration ne profite donc pas automatiquement aux clients, aux assurés ou aux pouvoirs locaux.

La question centrale reste donc sans réponse : quel problème cette fusion résoudrait-elle ? Cette fusion risquerait de fragiliser deux entreprises qui fonctionnent bien pour créer un ensemble plus grand, mais plus complexe, moins agile et davantage exposé aux interventions politiques. La taille n’est pas une stratégie. L’ancrage belge ne suffit pas à justifier une opération de cette ampleur. Et une fusion imposée par le politique, sans volonté claire de ses protagonistes ni logique industrielle démontrée, est rarement une bonne fusion.

En l’état, le rapprochement entre Ethias et Belfius me semble très hasardeux.